提到阿里巴巴，大家脑子里跳出的估计都是淘宝、马云爸爸。眼看着十一月就要到了，全民狂欢双十一的脚步也越来越近，和大家一样，也按捺不住蠢蠢欲动的手了。

作为国内电商的引领者，阿里巴巴员工的工作强度和压力也是可想而知的。面对每月高达10%的员工流失率，阿里巴巴的人力资源部门又是怎么应对的？

今天为大家搜罗到一篇深度好文——来自于阿里巴巴新任CEO卫哲，他深入探讨了阿里巴巴的招聘与人才管理问题。希望给大家带来一些启迪。

2009年，马云带队去美国考察一些一流的公司，其中有苹果，谷歌，微软，包括我们乔帮主以前任职的星巴克。

见这些公司，通常我都会问一个问题：“谁是你们的竞争对手？”微软那时候的CEO叫做Steve Ballmer, Steve 一听到这个问题，就瞬间来劲了，一口气讲了45分钟，我和苹果竞争，跟索尼竞争，跟Cisco 竞争，跟Oracle竞争，我是如何跟他们斗争的，如何消灭他们的。

出来以后，马云说，“这哥们是职业杀手啊。“我说，你看金庸哪部小说里面，一个职业杀手，是武林的顶尖高手的？没有。

之后我们又到了谷歌，我们也问谷歌的创始人Larry Page，谁是谷歌的竞争对手？我们期待谷歌也说，微软啊苹果啊等等，都是它的竞争对手。答案特别出乎我们意料。Larry Pag说,NASA（美国宇航局），Obama administration（奥巴马政府），是我的竞争对手。我们问为什么呢？他说，谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。

所以，这个话题，我想跟所有人力资源同仁分享。世界顶尖的公司，中国人才，才是你的竞争对手。结果怎么样呢？那年，Steve Ballmer下台了。一般CEO下台，股票都要跌的。Steve Ballmer下台，第二天股票涨了7%。那么，微软的7%是多少呢？相当于300亿美金。我们经常说，奋斗一个独角兽。10亿美金就是独角兽了吧，一个Steve Ballmer，等于负能量的30个独角兽。

今年刚刚从硅谷回来，召集了很多CTO 在硅谷聚会，发现一大片属于微软。所有人都在感谢微软，微软为我们中国的互联网界，增添了70%的CTO 。出来后都在我家声讨微软有多么不好。所以，可能因为微软流失了这些人，我们说BAT几乎所有CTO都是微软出来的。如果他们留在微软，微软会多么强大。

展开全文

说到人员流失，我就想起我刚到阿里巴巴的时候。阿里巴巴是对人力资源特别重视的一个公司。但即便如此，在人力资源管理方面也走过很多弯路。05，06年我刚去的时候问人力资源部门我们工程师，销售的离职率，部门的同事告诉我离职率10%。哎哟，太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位。不，是我刚才没有说清楚，是一个月10%！噢，我说年化120%，确实一年换一遍。

为了杜绝员工流失率，我们把流失率定了个指标，作为各级HR ，各级干部的KPI考核。效果怎么样呢？还不如不定这个KPI！为什么？该留的一个没留，该走的一个没走。也就是留下来的，都是该走的人。走了的，都是该留的人。硬性制定一个流失率指标，并不能解决流失率问题。

那么，我们做了一个诊断，为什么员工的流失率这么高？核心，只有一句话：人力资源的源头——招聘，出了问题。

招聘出了什么问题，出了哪些问题？我来分享一下：

01 过早下放招聘权利

阿里刚创建的时候，公司规模大概为400-500人，公司招聘任何人马云都要亲自面试。任何人，包括我们的前台接待、保安。所以，今天阿里诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，也没有什么好稀奇的。

阿里今天的首席人力资源官，是前面做过菜鸟董事长的童文红。在进入阿里之前，童文红做过7年物资贸易，进入阿里时已经30岁了，不懂专业、没有背景；应聘的是行政助理，第一次面试没有被录用，第二次再试，被安排做前台；由于业务不熟，又和同事发生了摩擦，入职一星期后童文红甚至提出过辞职……她原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，作为菜鸟的董事长。现在刚刚胜任整个阿里集团的CHO，首席人力资源官。

同样地，楼内有一个保安，花名叫杨过。杨过每天在产品部整天晃，有点像武侠小说里面的少林寺扫地僧。扫地的僧人，后来武功都很厉害。整天在旁边说，他先是旁听产品开发，到偶尔能插嘴，插到后来产品经理烦了，你老是插嘴，有本事你来干干。结果两年干到产品总监。

人力资源四五百人的时候马云来面试，就诞生了这么多奇迹。那么下放呢？就发现很多问题。最极端的例子是我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然也去招聘。他自己并不了解公司的文化、价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚。就有点像以前解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展，为自己的公司招人，这是多大的风险。

在跨国公司，至少在坚持跨两级招人，阿里一度恢复跨四级招人。比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是一个广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。广东大区多少人呢？广东大区1000个人。每年至少200-300人流动。你可想而知，他要招多少人。

所以，阿里的人力资源改进就是从招聘开始。而招聘源头的第一件事，不轻易下放招聘的权利。中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放招聘权利。

02 降1-2级用人才

降1-2级用人才这个问题跨国公司犯得也很严重，阿里也犯。举个例子，你要招一个月薪你大约愿意给1万的人，我们通常就在8k-10k里面去挑。但是这些人流失率很高。他认为我原来挣8000，跳槽来挣10000很正常。

在阿里有句话叫做，平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。

什么叫降级呢？你要招一个愿意给1万的人，从3k-4k收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。当然，说来轻松。从8000块的人里挑可以给1万块的人容易挑，三四千的里面，确实不容易挑到这个人。可要是容易，还要我们在做的干嘛？我们在做的，就是不容易的事情。

我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面，挑出来一个你愿意付1万块的人，你大概要看三四十个人。我相信一定会有的。高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个，你可以把他挖掘出来，可以培养出来，付他八千到一万的人呢？这叫跨级，人才异级差。

阿里那时候很少去清华招工程师。我去清华做校招，人家问我，卫哲你来干嘛？马云怎么不来？李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格。而我跑到华中科技大学，一千多人场子，挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师，都毕业于武汉邮电，华中科技，并不是大家心目中北大清华这样的名校。清华北大，他永远有比阿里更好的职位。而到了武汉邮电，到了华中科技，阿里就是他们最好的机会。这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。

03 如何提升员工活力

你要把一个大的组织想办法变小。为什么？因为在100人以上的公司里，个人的成就感变小了。但是如果你把大团队变成一个个10人的组织，每个人在中间的贡献都看的到。

举个例子。大家都知道蒙古军很厉害。但是他们一没兵书，二没名将，为什么能横扫欧亚大陆？阿里巴巴当时请的第一位经理人关明生说，蒙古军队最厉害的是十夫长和百夫长，就是带领十个人的团队。

因此，如果能驱动最小作战单位，一个公司就有活力。

04 企业如何提升效率

为什么创业的时候，效率都比较高？因为所有的人知根知底，大家相互信任。但是随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加。怎么办？树立共同的价值观——企业文化。

阿里非常注重价值观这方面的培训，我们喜欢讲故事，不喜欢讲大道理。

我们在阿里巴巴经常会问，为什么加入阿里巴巴？有一个同学站出来说让天下没有难做的生意。我说去你的，为了这个来阿里巴巴骗谁呢？后面越说越自然，听说阿里巴巴美女多，想在这里找个女朋友。挺好！听说阿里巴巴待遇好，想把家人接到杭州买套房。挺好！每个人带着自己的梦想来都挺好。

公司有一些清规戒律，讲一些所谓的文化价值观。

比如你去庙里拜佛，带着什么想法去拜都好，庙门口的小和尚不会让你背一段金刚经再让进去。但是你在庙里面，有一些东西你还是不能破坏，比如说你在庙里面拿出鸡腿来啃，有一个小和尚说施主您要吃鸡请到外面去。

阿里巴巴也一样，每个人可以带着不同的个人梦想来公司，但是在阿里我们是一个团队，还是有一些基本的底线要守住的，这就是能力以外的培训。

阿里非常重视新员工的第一堂课，所有的新员工入职第一堂课都是马云亲自讲，一直坚持到2006年。新员工的第一堂课，就得创始人去讲，讲的一定不是技能，讲的是我们团队为什么存在？我们对内对外做事的游戏规则是什么？这种培训一定是能力以外，但是非常重要。

总结来说，企业文化就干两件事，日子好的时候，带来信任，使公司变的简单高效，公司快不行的时候，能够扛过来。

目前250000+人已关注加入我们