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　　传统的节目生产管理制度显露很大的弊病后，湖南、东方等卫视对用人机制进行了改革，推行“制片人团队制”、“独立制片人”制度，但独立制片人制也存在一定的局限性。项目（或产品）经理制引入电视行业，将会给项目负责人带来内容创作思维、内容运营思维、产业链开发思维等方面的升级。

文 | 彭侃（乐正传媒董事，副总裁，影视产业研究专家）

来源 | 影视产业观察，本文刊载于《视听界》

项目经理制或产品经理制是当前在互联网新媒体领域普遍被运用的一种管理制度。项目经理要负责从产品创意到上市的各个环节，包括研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等。这要求担任项目经理的往往是既懂内容，也懂市场和管理的复合型人才。

与传统的科层级相比，产品经理制实行的是扁平化管理，彰显的是平等、沟通、尊重的企业文化，更利于激发人才的主动性、使项目更加高效有序地推进，顺利地完成目标任务，也更加适应互联网时代产品更迭日益迅速的特征。

在视频网站的自制内容领域，已经引入了项目经理制，例如腾讯视频实行的“项目运营制片人”制度，项目运营制片人在对内容和平台深度了解的基础上，负责项目的挑选、制作、营销、商业运作等。在近几年腾讯视频迅速崛起的过程中，这套机制发挥了重要的作用。

而对于电视节目制作领域而言，笔者认为项目经理制度也是一种值得借鉴的管理模式。本文将对此进行分析。

传统的节目生产管理制度的弊病

在中国，电视台隶属于国家所有，电视台的工作人员一度也都属于国家事业单位编制人员，后虽然经历改革，电视台要“自负盈亏”，逐渐走向市场化，但总的来说，电视台仍然保留了很多传统的事业单位机制。

电视台有编制的人员似乎捧着一个“铁饭碗”，一些人尸位素餐但却仗着有编制而无所顾忌，职位的升迁多论资排辈，而非按照能力决定。电视台的激励机制也难以跟社会公司相提并论。

在这样的背景下，无论体制内外人才的积极性都没办法被调动起来，优秀人才进不来，并且大量流失。僵化的人员架构和管理模式，是传统电视台面临最大的问题之一。

例如据山东广播电视台台长吕芃介绍，在2016年改革前的山东广电就存在着严重的“机关化、行政化、官本位”现象，全台5500人，仅科级以上干部就超过700人。山东卫视458名员工，但真正从事节目生产创作的只有98人，做综艺节目的人员更是少到只有52人。

“实际上一线人员很少。”在以往，只有全台964个在编人员才有机会做到中层或者中层以上，而剩下四千多体制外员工只能在中层以下的岗位打转。电视台在用人机制上问题的严重性可见一斑。

山东广播电视台台长吕芃

而在具体的节目管理上，电视台过去往往是采用栏目制进行组织和管理。频道的栏目编排比较固定，每个栏目配备相应编制的人员后便会保持稳定，流动性不大。

而栏目往往由制片人负责，1993年由中央电视台创建的新闻节目《东方时空》开播，开创了栏目制片人制的先河，这种机制在中国电视市场化的早期发展中发挥了一定的作用，但随着市场环境和竞争格局的变化，这种传统的栏目组已经显露出了很大的弊病。

首先，这种栏目制是在传统的电视台事业机制下的产物，制片人的任命往往由领导说了算，让领导满意成为制片人首先要打的算盘。于是，在内容创作上往往以领导意志为转移，根据领导的个人喜好做判断，“拍脑袋”进行决策，而没有对市场和观众的需求进行深入的调研，导致制作出的节目内容容易与观众脱节。

其次，传统的栏目制片人往往只对内容负责，而不对市场负责，不需要对节目进行经营，没有创收压力。而随着电视业在新媒体的冲击下收视和广告收入不断下滑，市场竞争日趋激烈的情况下，这种制片人主要进行节目内容质量把控、内容创作与市场经营相脱节的机制很难适应残酷的市场环境。

再者，栏目制也难以适应节目形态的变化。近年来电视节目日益走向了季播化。据统计，2016年省级上星频道季播真人秀数量达到237季，无论是从项目投入规模、资源配置水平、播出时段、收视率和影响力等指标衡量，季播综艺都已超过常规栏目，成为综艺节目市场中的主流。

从用人方面看，季播综艺需要的制作人员往往在上百人，甚至数百人，而传统的栏目组建制中，人员较少、灵活性较差，难以适应季播综艺的生产需要。

近年来的独立制片人改革

正是针对这些问题，一些有魄力的电视台率先在内容管理和用人机制进行了改革，其中比较有代表性的包括湖南卫视和东方卫视。

自2007年起，湖南卫视成立生产调度中心，正式推行“制片人团队制”，以此激活内部竞争和人才的积极性。制片人以“决策提速、协同加强、责任到人、机动作战、执行为王”为原则，掌控节目制作。

竞聘成功的制片人可以用自己的名字命名团队，制片人更换则团队名称更换，目前湖南卫视制片人团队的30支左右。对于制片人来说，获得一支团队的“冠名权”，不但意味着荣誉和体面的经济收益，也意味着沉甸甸的责任。

制片人必须带领团队在每年台内举办的内部竞标会上成功获得项目，才能保证团队有活可干。“制片人团队制”帮助湖南卫视培养起了雄厚的制作力量，在“电视湘军”的崛起中发挥了重要的作用。

但这些制片人还只是对内容负责，并不涉及经营环节，在人事、岗位、薪酬方面的权利并不大，因此随着市场压力的增大，也呈现出了一定的局限性，例如对成本的控制意识不强；与经营部门如广告部之间存在摩擦；各个团队各自为政，难以适应大型季播节目的生产等。

尽管近两年湖南卫视又进行了进一步的改革，例如建立了大型节目生产的跨团队合作机制，但原本各自独立的多个制片人之间如何处理大型项目运转期间的关系以及权责利益的分配等，仍然存在一定的问题。

2014年，东方卫视实行的“独立制片人”制度则在湖南卫视机制的基础上更进了一步，其首先在顶层设计上进行改革，打破各个频道各自为政的壁垒，整合并构，打通资源，成立了“东方卫视中心”，强调以产品为核心，通过全台竞聘的方式，形成14支独立制作人团队。

据东方卫视中心总监李勇介绍，独立制作人一年一聘，其选拔需要经过严格的考核。首先要看其是否有代表作品；其次看其是否有带团队的经验；第三还要看他们在节目制作上的业绩——不仅创造过较好的节目收视率，还要给平台带来收益和影响。

“独立制片人”制度赋予制片人更大的权力，包括创意自主权、团队组建权、项目竞标权、经费支配权、收益分享权、资源使用权等六大权限，并约定承担相应的风险。

除了内容生产，节目的整体预算、团队的人员配置、广告客户的回报权益、财务制度的规范性，以及节目对于频道、中心的整体收益等，都是独立制作人需要通盘考虑及统筹的事务。

而每个项目的广告收益会单独核算，制作团队可以从中获得分成。例如收视和广告双丰收的《笑傲江湖》，经结算，制作团队获得了高达380万元的分成奖励。

这种将团队收入与广告经营挂钩的激励方式，促使创作者要同时考虑内容和广告两方面的吸引力，成为东方卫视近两年内容品质和广告收入双双提升的关键。

东方卫视《笑傲江湖》制作团队

引入项目经理制的意义

湖南卫视、东方卫视等电视台的体制改革取得了一定的成绩，但在当下的“融媒体”环境下，随着新媒体产品井喷涌现，用户市场日益细分，跨界合作不断加速，也对电视等传统媒体带去了很大冲击。

曾经先进的独立制片人制度也显出它的缺陷，如有专家评论的“在内容生产层面，制片人制没问题；但在媒体融合环境下，制片人都有点像是工业时代不合适宜的车间主任，难以面对用户和市场的挑战。”

因此独立制片人制度也面临着升级。而在互联网行业盛行的项目（或产品）经理制度得到了广电行业的重视和借鉴。

如湖南广播电视台台长吕焕斌便曾大力倡导“在新媒体和市场的推动下，制片人应该向产品经理人转型，形成一个产品经理人的群体，既面对传统媒体，也要面向新媒体，才能打造出更多优秀的、有影响力的产品体系、媒体平台。”

在他看来，过去传统意义上的制片人还不是产品经理；产品经理不仅应懂创意、会管理，还要懂市场。无论职务多高的领导都应该具备产品经理的思维和意识，了解内容产品的生产过程、制造原理、观众反应。

而湖南广电在近几年的改革，如对芒果TV和芒果传媒的建设，可以看出，已经将产品经理的理念注入其中。

湖南广播电视台台长吕焕斌

具体而言，向电视节目内容行业引入项目（或产品）经理制，意味着以下几个方面的升级。

首先是为内容创作注入用户思维。随着娱乐和媒体形式的多样化，对观众注意力的争夺已经日益白热化。据统计，人们平均每小时会在不同的媒介平台间转换达27次之多，几乎每两分钟就会切换一次平台。

在新的传播环境下，观众已不再是躺在沙发上被动地接受电视内容的“沙发土豆”，而是会主动搜索、并希望与内容产生互动的用户。内容创作者如果不能把握用户心理，生产出来的内容便会被抛弃。

而项目经理制强调将调研消费者的需求作为项目能否启动的前提，分析产品的目标消费群体，站在用户的立场思考如何能够打动他们。这与传统内容创作者的“作者”主导思维恰恰相反，有助于真正生产出为观众所喜爱的内容。

其次，相较于独立制片人制度往往强调对内容的把控，却忽视了市场，项目经理制要求项目负责人不但要有内容思维，还要有内容运营思维，要懂得如何让内容与市场接轨。

项目经理要不断学习，研发，了解市场最新的潮流和节目创新的趋势。他还必须具备经营理念和成本概念，不但应该核算项目成本，合理分配人员的报酬和绩效，还要学会营销项目，收回成本，以获得最大的投入产出比。

在电视行业面临新媒体市场冲击，主要收入广告已经连续三年出现明显下滑的背景下，通过引入项目经理制，强调电视节目内容管理者的市场意识的确有很强的现实意义。

再者，项目经理制也可以帮助电视节目内容管理者从电视节目这一单一的产品领域中跳脱出来，而从整个行业乃至跨界的高度出发，去思考如何创造内容最大的价值。

对于电视行业来说，在传统的盈利方式已经不断下滑的局势下，必须找到新的增长点，才能走出困境。而一大解决之道便是基于电视台的内容优势，围绕优质IP进行跨界开发，建构出更长的产业链条，包括电影、电视剧、纪录片、动画片、游戏、音像、图书、动漫、互动开发等领域。

通过出色的项目运营，电视节目可以创造出甚至比广告收益还要高的衍生价值，例如在美国AE频道播出的真人秀节目《鸭子王朝》，其向80个品牌授权涵盖15大类、1200种产品的制作，仅在2013年特许经营商品的销售额就达到4亿美元。

在中国，《爸爸去哪儿》通过跨界开发也在电影、出版、游戏、旅游等领域取得了不错的成绩，显示出优质内容变现的潜力。

AE真人秀《鸭子王朝》（上）与《爸爸去哪儿》大电影（下）

最后，在用人和管理机制方面，项目经理制也要更加灵活，项目经理非行政职务，而是基于项目而定，人员设置也是围绕项目进行的架构和分工，而非将人员分成比较固化的团队。

这种U盘插拔（随时插拔、自由协作）式的模式更加适应当前节目内容行业季播化、产品更迭颇为迅速的特征，更能促进内容的创新，而且也能够给新人创造更多的机会。

综上所述，在电视节目行业推行项目（或产品）经理制，有助于帮助电视行业的管理者们提高综合素质，激活人才队伍的活力，也能够帮助打破旧有藩篱，在渠道、平台、管理、经营、体制等各方面促进传统电视与互联网新媒体接轨，把媒体融合发展推向一个新阶段。在当下电视台改革的大潮中，是一种值得考虑在实践中探索的机制。